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            李國慶:當當要發力百貨 銷售額將占四成

            編輯:cseca.net 時間:2010/3/18 16:26:00
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                  做大,上市還是退出?在業態演進10年之際,B2C網上商城創業者們各有各的選擇。

              在采訪李國慶之前,記者從網上搜索到許多有關李國慶的報道,可謂眾說紛紜。金色9月、國慶前夕,記者面對面采訪了這位業界的傳奇人物,果真是妙語連珠、不同凡響……

              記者:你是上世紀80年代中期畢業于北大社會學系的,在校擔任學生代表大會會長期間,就曾為“捍衛”自由戀愛在校園張貼大字報、呼吁在宿舍樓發放避孕套等,是一個能鬧騰的風云人物,畢業后任職國務院農村政策研究中心。你的人生經歷可以說是先叛逆,后納入組織。有思想,有激情,有學歷,典型的“三有仕途人士”,后來為何選擇下海?

              李國慶:有兩個原因促使我下海:一是性格原因。政府機關工作節奏較慢,做事情講究論資排輩,想要出人頭地就得熬。而我內心不安分,熬不;二是家庭背景一般。我父親是工人,母親幾乎半文盲,看著周邊走仕途的,都是根正苗紅有背景的人,自己就是能熬,也不一定熬出名堂。況且,那時候到處是機會,想想還是下海吧,自己給自己當家,折騰個什么樣就是什么樣吧。當時我離開,很多人吃驚——李國慶那么好的單位都不干了?

              記者:1999年創辦當當網,當時國際上的電子商務什么樣?

              李國慶:1996年美國的互聯網已經火起來了,1999年達到高峰。1996年雅虎開始引人注意,電子商務也有了,但是虧損,還有人說不可能成功。之前,我通過不同的方式賣書,開書店,印書目,辦中學生書友會等,但都沒有怎么賺錢。當人們都認為美國網上賣書是瞎扯的時候,我開始和美國出版業溝通,網上賣書,不用租店面,不用印書目推薦,只需要在網絡上搜索,找起來非常方便,很多硬性的成本降下來了。后來,我就經常去美國,我整合了實體書店的總匯,才想到網上賣書。

                    來源:全景網

              記者:如今,當當網被譽為全球最大的中文網上書店,而你卻被稱為“搬運工”,有何感想?

              李國慶:“搬運工”怎么了?我給消費者節省了錢,提供了便捷的購書方式,同時我們在物流配送上創造了成本優勢,有什么不好嗎?況且我這個搬運工也不是一般意義上的搬動工。因為我有庫房,送貨公司是第三方。當當網目前擁有2000多名員工,其中管理人員近幾年變化不大有400人,庫房人員從600名增加到1600名。雖然,我們的搬運工很辛苦,但是相比新華書店、國美、家樂福等的搬運工要容易得多。當當網的規模銷售額是20億元,效率很高。送貨上門成本低,創造了社會價值。零售業最大的成本是庫房租金,而我們的圖書占庫房的15%,百貨的零售租金占6%。為什么實體店發展困難就是這個原因,庫房租金和零售店鋪租金高。

              網上購物、中文搜索、鏈接推薦都是絕活。你買過什么書,我們應該再給你推薦什么書,這都是靠數據研究分析出來的。而零售業的專業導購是靠個人記憶,他們都做不到。這些年,當當網銷售額的翻倍增長,更多體現在服務創新與商業智慧而非搬運上。

              記者:你是個耿直的人。網上報道說你叫板亞馬遜,戲弄資本,公開指責淘寶網賣假貨,不和房地產商一起吃飯,這是真的嗎?

              李國慶:這些事都是真的。當許多企業將風險投資商當做神龕高高敬著時,我公開場合叫板。大多數風險投資者不是具備長遠眼光的戰略投資者,他們容易因為急功近利而企圖插手公司經營,作出的往往是錯誤抉擇。后來,我也想明白了,企業只要控制住經營權,投資要的是回報率。只要業績做得好,資本就膽怯你,你的決策空間就大。越是前怕狼后怕虎,企業的發展越不容易健康。

              記者:你和你夫人俞渝是當當網的聯合總裁,但是我研究了亞洲的管理模式跟政治模式,都是獨裁執政,開明的獨裁。那么,你們倆是怎么擺平的?

              李國慶:我和俞渝是一土一洋。我是從地下室創業出來的,在工作上更具靈活性,俞渝在外資企業歷練過,更喜歡標準化流程,我們兩個可以說具有一定的互補性。不過,一旦我們之間產生分歧就會比較麻煩。我著急的時候就會說:“俞渝,不要以為你在總裁辦公室就真當自己是聯合總裁了,你就是分管財務、人力資源的副總。”在董事會上如果我們兩個有分歧,董事會幫不上忙就會說你們再談談吧。在日常重大決策的時候,她多數情況下會尊重我,但是,我會花時間說服她,最后她把拍板權給了我,但她保留意見,很理性。但是,有些問題我很難說服她,到一定程度我也會作出讓步和妥協。

              其實,也不能說我是獨裁。我在決策時基本上遵循一個原則:“聽大多數人的意見,和少數人商量,一個人拍板。”不獨裁是有好處,企業不容易翻車,不犯大的錯誤?墒,在互聯網時代,它影響決策效率。企業民主不是不可以,但你搭檔的專業水平得讓你尊重才行。

              記者:你的商業計劃書上寫的是8年贏利,而當當網賠了9年才賺錢,不過卻將賠錢控制得非常好。你有什么秘密?對資本,你有什么建議?

              李國慶:在中國,想做一個讓消費者信任的網站太難了,這都是熬出來的。當當網賠了9年,始終保持略虧損,只是虧了總銷售額的12%,但是換來的是百分之百的增長。企業怕的是虧得再多卻始終不增長。我始終認為200%增長,只需虧18%,資本就慫恿我,快速發展,下注。我就不干。我們始終要做到手里有錢,上次融資的錢還沒花掉,有剩余的過冬。我最大的心得是,誰也靠不住,企業講的是業績。

              關于資本,我覺得西方資本更理性一些,因為他們做的時間長,經驗豐富,不過西方資本也有陷阱,只要別貪心貪到喪失企業的經營權,問題就不大。

              記者:電子商務經過十多年的發展,目前B2C模式的企業有2000多家,有規模的250家。包括已經找不到的8848,以前做得非常好,經常在電視上做廣告,F今的中國電子商務基本上是“三足鼎立”,在你看來,淘寶、卓越、當當各自的優勢是什么?

              李國慶:在中國,做什么都是一哄而上,一哄而下。8848以前影響挺不錯,猛做廣告也是資本讓他們這樣做的。資本心急,投入兩年賺不到錢,就不干了。沒有后續資本,企業自然就不行了。

              淘寶網就像河邊的集貿市場,什么都賣。讓人們找到“淘”的樂趣,當然也有“淘”出一肚子氣的。卓越是跨國公司的玩法,最好的團隊,有資本優勢?墒撬鼕A在當當網和淘寶網之間,抵不住低價的進攻,做得很辛苦。在信息過剩的時代,消費者的選擇成本挺大。當當的法寶是為顧客選擇。所以,我們對商家的要求就高,所有的商品都要進入我們的庫房。除了價格低,就是質量可信。

              記者:有人說當當網的誠信是圖書帶來的,因為圖書的標準化高,區域差異性不大,而其他商品容易惹爭議?你認為當當網成功的關鍵是什么?

              李國慶:卓越不賣書嗎?淘寶不賣書嗎?它們也賣。為什么當當網在消費者心目中能成為圖書電子商務的第一品牌,說明我們和它們有差別。這些差別,就是當當網成功的關鍵。

              記者:聽說你從沃爾瑪請來了物流總監,今后當當網發展的目標是什么?

              李國慶:如果將教材除外的話,當當網目前占圖書行業20%的市場份額,F在,我們特別希望出版業能夠快速增長,出版業不增長我們就難以增長。之前,曾有企業家說,當當網錯過了發展百貨最關鍵的時期,其實不然,我們過去的9年,電子商務支撐賣書賣得最好。所以,我很幸運我之前是賣書的,在品類選擇上基本沒走彎路。我認為百貨也有機會,動手早不一定是好事,有時我甚至認為我做書都做早了,應該再推遲三年,那將是另一種局面,因為消費者需要環境培育,這需要很大的成本。我們希望在圖書之外的百貨發力,在銷售額達到百億規模時,我們的百貨在未來能占到40%,這就是當當網未來三年的戰略。

              記者:當當網將來會遇到哪些挑戰?此時當當網從單一的賣書向賣百貨轉型,最大的壓力是什么?品牌延伸是否會讓當當網失去品類優勢?

              李國慶:當當網說到底是網上商場,有沒有大家愿意看的好書是個挑戰。有了好書,我們的銷售額就上來了。像《杜拉拉升職記》,如果沒有這么好的書,就賣不了150萬冊。大環境好了,大家都讀書,我們的銷售額才能上去。當前,當當網最大的挑戰是需要找到其他賺錢的品類。

              壓力則是經得起低價的品類。我們決定拓展三個品類,一年一個。

              制造業品類太多,消費者會擔心它們失去技術優勢。而當當網是賣場,世界上有幾家賣場只賣一類商品?只要把好產品關,服務到位,就不會存在像制造業一樣的品類延伸風險。行業屬性不一樣,品牌屬性就不一樣。

              記者:2000年后,中國崛起五大商業模式如家、攜程、當當、橡果國際、分眾,這五大類都是資源整合型的,自己本身不創造什么,但各都有各的特征。當當網的商業模式在這種情況下是容易被復制的,那么,需要哪些創新?又該如何阻擊?

              李國慶:這幾個商業模式總結得非常好。確實各有特征:像如家,它瞅準了高檔酒店與招待所的空檔,發展得非?。然而,就是因為發展太快顯得非常容易被復制,門檻低,連續出現了漢庭、星期7、好如家等。橡果國際,它單一的支持電視廣告肯定是行不通的,電視的毛利率很高,卻很難找到適合那種商業模式的商品,所以那種噱頭式的購物方式不但會引起人們的反感,還經常受到消費者的投訴。攜程是電話加水泥。以前訂飛機票、酒店不方便,它利用整合的方式,通過集體購賣給消費者一定的讓利,F在各個航空公司競爭也很利空,酒店自己也連鎖了,攜程的日子就不好過了。分眾的瓶頸則更明顯,是資本吹起來的。分眾只是一個概念,效果決定一切。

              當當網最大的優勢是規模成本優勢,做得越大,利潤就越大。因為,當當網不是制造業,是零售業,規模不經濟的邊際效益不明顯。另外,當當網的優勢在于對行業的選擇,選擇能給消費者利潤的行業。比如生鮮有35%的利潤,網上能賣嗎?比如家電,你能賣過國美、蘇寧嗎?商品品類眾多,中國這么大的市場,又具有流動性,所以,一旦我們確定了新的品類,就能靠規模成本覆蓋住,這個我有信心。

              企業最大的對手是自己。所以,別想著阻擊別人,而是把自己做強。

              記者:網上購物與商場購物有一定的差別。比如我,在逛書店時,見到某一本書,知道網上更便宜,回家通過網絡搜索再確定是否購買。在圖書信息上,當當網是如何做的?

              李國慶:我們大多采用一些很互聯網的手段,比如,電子郵件就是最好的傳播手段。我們還通過在谷歌、百度購買關鍵字進行精準營銷,另外我們有幾千家大小網站的鏈接。通過這一系列的傳播,當當網每天流量達到400萬人次。

              記者:當當網的品牌核心是什么?

              李國慶:低價就是當當網的品牌核心,然后就是貨品質量的保證。

              當當網最大的成功不是銷售量,而是在消費者心中的形象。很多人認為我太愛惜當當網這個品牌,企業發展得太慢。每個人的定位都不一樣,當當網在我心目中不僅是企業,更是我的事業,怎么會不愛惜呢。

              記者:許多企業都想上市,當當網最初想上市,后來不上了,為什么?

              李國慶:一是很多事情我們很難預料,比如金融危機的突然爆發使華爾街金融市場不景氣;二是我們要80倍的市盈率,華爾街的人說我瘋了,給我35倍,那我不干了;三是我們不缺錢;四是我們資本人比較團結。對沖基金就讓他走人,他們就不走。短線做成長線。不過,上市也就這一兩年的事。再認真干兩年,當當網就上市,開拓新品類需要資本,這是當當網戰略的需要。

              記者:想過什么樣的生活就是你的人生觀。你想過什么樣的生活?

              李國慶:這是人生觀的問題。對于我來說,企業規模的大小,決定了我的成就。沒有戰爭的年代,讓商場滿足自己的英雄夢想。將來成立一個基金會,按自己的想法花自己的錢一直是我的理想。

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